Сергей Клещуков, Organic Vodka Group: "Мы сделали ставку только на высококлассных специалистов"

Прошедший год был непростым для российского рынка крепкого алкоголя. Тем не менее, некоторые компании нашли это время весьма благоприятным для старта - и не прогадали. О том, как наладить успешную работу в сегменте "огненной воды" не только в штиль, но и в шторм, мы поговорили с Сергеем Клещуковым, генеральным директором компании Organic Vodka Group.

Какие изменения ждут алкогольный рынок в 2012 году?

В первую очередь, мы увидим последствия процесса перелецензирования, который в основном завершился в прошлом году. Количество легальных игроков на рынке существенно сократилось. Высвободились довольно большие рыночные доли. И их перераспределение станет важнейшим трендом для рынка в ближайшие годы.

С этим же процессом связаны перспективы выхода на рынок новых компаний. Дело в том, что рынок водки, особенно его премиальный сегмент, в последние годы фактически не развивался, не появлялись новые бренды, новые компании. Этот застой должен когда-то закончиться, и почему бы этому не произойти именно сейчас? Время таких серьезных перемен на рынке для одних несет риски, но для новичков – это время возможностей выхода на рынок и быстрого роста. Тут мы можем говорить, основываясь на собственном опыте. В начале прошлого года, когда мы запускались, нам говорили, что рынок стагнирует. А мы отвечали, что ему просто нужно новое дыхание, новые участники, новые проекты и бренды, которые сможет воплотить в жизнь профессиональная команда. Результаты OVG показали, скорее, нашу правоту.

Второй тренд связан с политикой государства на алкогольном рынке, с ростом акциза и минимальной розничной цены…

Да, после повышения стоимости акциза, по мнению многих экспертов, начнется расцвет теневого рынка. Какова ваша точка зрения по этому вопросу?

На наш взгляд, на теневой рынок влияет не стоимость акциза, а работа регулирующих госорганов. От того, насколько хорошо они отслеживают происхождение продукции, насколько жесткие меры применяют к нарушителям и насколько тотальный контроль осуществляют, зависит расцвет или закат теневого рынка алкоголя.

Повышение стоимости акциза, в первую очередь, ведет к изменениям в сегментации рынка. Последние дни доживает сегмент «народный» (или «стандарт»), в котором бутылка стоит не дороже 130 рублей. Соответственно, бренды вынуждены либо мигрировать в более дорогие сегменты, либо их производители должны сделать ставку на новые торговые марки. В первом случае возникает проблема перепозиционирования. Это существенные вложения средств в маркетинг и производство. Во втором случае речь идет вообще о запуске новых торговых марок с нуля. Это также значительные расходы.

Однако же рост конечной цены меняет требования к участникам рынка на глубинном уровне. Посмотрите, что было раньше. Была конкуренция ценой. Но, с введением МРЦ и ее постоянным ростом, этот тип конкуренции сходит на нет: минимум-то жестко зафиксирован, и продавать дешевле не получится. Конкуренция с помощью органолептических свойств тоже неактуальна: в случае с водкой очень трудно заметить разницу между той или иной торговой маркой. Что остается? Конкуренция с помощью маркетинговых инструментов. Создание яркого запоминающегося бренда, истории, эмоции, связанной с ним. По таким ценам, которые скоро будут на рынке, покупатель захочет купить не просто бутылку с полулитром сорокаградусного содержимого, а легенду, стиль, статус, возможность продемонстрировать свой хороший вкус друзьям и партнерам. Соответственно, растет роль рекламы и PR. Но набор рекламных инструментов постоянно сужается. Значит, на первые роли выходит качество рекламы и продвижения, свежесть идей для рекламных кампаний. И - что, наверное, будет интересно читателям вашего портала - растет роль этикетки и упаковки как важнейшего инструмента продаж. Например, в ребрендинг и рестайлинг нашей торговой марки Saimaa мы вложили порядка 200 тысяч евро и уверены в том, что каждый цент из этой суммы был потрачен не зря. Бутылка получилась стильной, ее внешний вид очень точно передает идею чистоты, экологичности, нордической свежести продукта. Так как над всем проектом брендинга Saimaa работало одно агентство, он получился очень цельным и концептуальным. Неудивительно, что эта торговая марка получила самую высокую оценку и ведущих отраслевых экспертов, и партнеров на рынке, и, что самое важное, покупателей. В частности, уже к марту 2012 года по такому показателю как уходимость с полки мы увидели результат, который планировали получить только в конце этого года.

Какова на сегодняшний день справедливая минимальная розничная цена на бутылку водки?

Это сложно определить. Что значит «справедливая»? И для кого? Для покупателя? Чем меньше, тем лучше. Для производителей в сегменте «стандарт» - тоже. Для производителей в более высоких сегментах, наоборот, лучше более высокая цена – от 130 рублей, например. Для сервисных отраслей - по-разному. Для рекламных и брендинговых агентств выгодна более высокая цена, так как она заставляет задумываться о более серьезных вложениях в рекламу и брендинг. Для перевозчиков и владельцев складов – наоборот, так как снижает обороты и доходы.

Тут вопрос не в справедливости или несправедливости, а в балансе между интересами рынка, покупателей и государственной стратегией, направленной на сбережение нации. Люди употребляли, употребляют и будут употреблять алкоголь. Любое нормальное государство старается добиться минимального воздействия алкоголя на здоровье нации. Как за счет борьбы с суррогатом, так и мерами, направленными на уменьшение потребления. При этом важно не перегнуть палку, как это было в США во время сухого закона – пить не перестали, просто преступность расцвела пышным цветом.

В марте исполнился год с момента основания компании. Каких результатов вы смогли достичь за это время? Они соответствуют планам?

Да, полностью. Напомню, что мы ставили перед собой цель получить к концу 2013 года долю в 3% от российского водочного рынка. Это очень амбициозная задача, она, естественно, вызвала скепсис у различных отраслевых экспертов. В этом нет ничего удивительного – водочный рынок в России в последние годы находится в стабильном состоянии. Кто-то наверное считает, что это нормально. Мы исходили из того, что это, скорее, стагнация, нежели стабильность. Нет новых брендов, новых компаний, новых идей и бизнес-стратегий. Мы долго изучали рынок, провели массу переговоров с дистрибьюторами, с потенциальными партнерами и сделали вывод, что на рынке есть очевидный запрос на свежие решения.

Однако для того, чтобы выиграть конкурентную борьбу нужна была агрессивная стратегия, направленная на занятие определенной доли за короткое время. Чтобы ее реализовать, нужно полностью изменить подход, выйти из логики линейного управления и перейти к проектному типу работы, где жестко обозначены результаты в привязке к конкретным срокам. Для этого нужна была высокопрофессиональная команда, состоящая из очень гибких, ориентированных на результат специалистов, для которых такой слом модели управления – а я скажу, что на нашем рынке подобные подходы до нас не использовались – стал бы не шоком, а наоборот, импульсом для развития. Мы сделали ставку только на высококлассных специалистов, так как при обозначенных темпах работы мы не могли себе позволить даже минимальные потери из-за некомпетентности сотрудников или обкатки новых технологий и решений. К счастью, такая команда на момент старта проекта была. У нас очень профессиональный коммерческий блок, который возглавляет Дмитрий Богатов. Эти люди добились того, что еще до начала активных продаж мы имели подтвержденные договоренности с дистрибьюторами в более чем половине регионов страны. Любой эксперт по рынку скажет, что так не делается, что всегда все наоборот – сначала продукт, потом работа с дистрибьютором. Мы сломали этот стереотип. Мы сломали и другой стереотип, поставив во главу всей нашей работы маркетинг. Это не я говорил нашему блоку маркетинга, какие продукты выводить на рынок, как это бывает обычно. Наоборот - наш директор по маркетингу Евгения Шарнова мне предлагала стратегию позиционирования продуктов на рынке. Я считаю, что наличие команды было ключевым фактором реализации заявленных нами планов. Более того, при отсутствии таких людей, мы, скорее всего, снизили бы целевые показатели, либо вообще не стали запускать проект.

Это пока слова, а можете привести цифры?

Конечно. Вот лишь несколько показателей. Если говорить о соответствии плана фактическому результату, то, например, в феврале 2012 года продажи водки Drova превысили плановые показатели на 23%. В абсолютных цифрах мы продали феврале почти 85 тыс. дал, что на пять тысяч больше плановых среднемесячных показателей в 2012 году. Однако, это первичные продажи, которые скорее демонстрируют интерес дистрибьюторов к нашим продуктам. Если спуститься уровнем ниже и посмотреть на ситуацию в торговых точках, то там мы видим также хорошие результаты. Во-первых, постоянно растет общее количество уникальных торговых точек, где представлены наши продукты. Если в октябре мы стартовали с 15 600 точек по всей стране, то в феврале их было уже 35 600 – речь идет о количестве точек, отгружаемых ежемесячно. Только по сравнению с январем рост количества торговых точек составил 21%. Но? на наш взгляд, самый важный показатель – уходимость с полки. Именно он и его динамика дают возможность оценить, насколько покупатель воспринял новый продукт. Мы планировали, что на ежемесячную уходимость в 34 бутылки с точки по бренду Drova мы выйдем в конце 2012 года, но этот порог мы перешагнули уже в начале 2012 года, и показатель растет дальше. По Saimaa ситуация аналогичная: планировали 12 бутылок с точки в месяц в декабре 2012 года, но получили эту цифру уже в феврале. По последним данным примерно в пяти регионах мы вплотную подошли к показателям по доле на рынке, которые планировали на конец 2013 года. В частности, в Пензенской области наши продукты занимают 2,8% рынка. Конечно, это не вся Россия, но мы понимаем, что если наша стратегия позволила нам за шесть месяцев активных продаж достичь таких результатов в шести регионах, то добиться этих же показателей на уровне страны – это вопрос реализации все той же стратегии и своевременной реакции на появляющиеся вызовы.

С марта 2012 OVG передает дистрибуцию своих торговых марок Saimaa и Drova в федеральную дистрибьюторскую компанию ВЕДК. Если у вас такие отличные результаты, то зачем в такой ситуации отдавать дистрибуцию в стороннюю компанию? Почему нельзя было развивать ее собственными силами?

Мы столкнулись с проблемой быстрого роста. Дистрибьюторскую сеть нельзя построить за один день. Даже будучи максимально оптимизированным, проведенным без ошибок и задержек, этот процесс занимает определенное время. Будь у вас хоть миллиард долларов в кармане на построение сети, вам все равно потребуются месяцы. В нашем случае темпы построения сети ниже темпов продвижения продуктов. Совершенно логичное решение в такой ситуации – воспользоваться услугами дистрибьютора, возможности которого позволят уровнять эти темпы. ВЕДК именно такой дистрибьютор – показатель покрытия у него находится на уровне 90%. Тут возникает вопрос в том, а почему мы сразу не воспользовались этим вариантом? Ответ очень прост. На алкогольном рынке всегда есть риск, что твой продукт не понравится покупателю, что он «не пойдет». Продукт сначала должен показать свой потенциал, чтобы им заинтересовался крупный федеральный дистрибьютор. Как я уже говорил, потенциал наши продукты продемонстрировали очень высокий. Так и состоялась сделка с ВЕДК.

Планирует ли ваша компания вывод на рынок новых брендов?

Да, у нас в планах дальнейшее развитие линейки водок. В этом году мы планировали вывести суперпремиальный бренд. Пока не могу говорить о подробностях, но это будет очень интересный продукт.

Как ваша компания борется с подделками?

Компании-производители не борются с подделками. Борьба – это удел компетентных органов, и можно сказать, что сейчас в России они выполняют свои обязанности в этой части очень неплохо.

Производитель может снизить риск подделки. Это делается несколькими путями. Во-первых, уже становящимся классическим приемом – бутылкой уникальной формы. Наши Drova и Saimaa вы не спутаете ни с чем. Воспроизвести их довольно сложно вне завода-производителя именно этой бутылки, а получить партию таких бутылок непосредственно у нашего поставщика нереально – контроль с нашей стороны жесточайший.

Во-вторых, мы жестко контролируем сеть. Мы точно знаем, где на территории страны находится буквально каждая отдельная бутылка, - современные системы контроля это позволяют.

В-третьих, мы максимально тесно сотрудничаем с правоохранительными органами, оперативно отвечаем на их запросы, стараемся предоставить им всю информацию, которая может потребоваться для выявления фактов подделки.

Пока мы не заметили попыток подделывать нашу продукцию. Что естественно – она появилась на рынке совсем недавно.

Однако я хочу отметить один момент. Любой производитель боится не столько подделки, сколько контрафактной продукции, которая угрожает здоровью потребителя. Это самое опасное явление и, кроме всего прочего, бьет по бренду. Что касается качественной подделки продуктов, то тут вопрос неоднозначный. Есть разные мнения на этот счет. Например, если какой-то производитель сможет точно повторить рецептуру, внешний вид упаковки, качество продукта и при этом - по более низкой цене, то я как предприниматель не буду с ним бороться, я просто заключу с ним контракт на производство. Это нормальное бизнес-решение.

В какие страны ближнего и дальнего зарубежья сейчас поставляется продукция компании? Планируется ли в ближайшее время выходить на новые рынки?

Мы активно работаем на рынках России и СНГ. Но для большинства водочных компаний СНГ неотделимо от России, их воспринимают как единый рынок. С другими рынками OVG пока работать не планирует. Дело в том, что наш владелец, финская компания Saimaa Beverages Oy Ltd, как раз и выходила на российский рынок как на самый емкий в Европе. Поэтому пока мы сосредоточены на нем. Что касается оставшейся части европейского рынка, то деятельность на нем – прерогатива компании Saimaa Beverages Oy Ltd.

Каковы на данный момент производственные мощности компании? Планируете ли их увеличение?

Сразу оговорюсь, что OVG – не производственная компания. Это устаревшая концепция родом из Советского Союза, которая подразумевает, что вот есть завод, он производит свою марку и продает ее по всей стране. Сейчас все несколько по-другому. Есть компании, которые управляют портфелями брендов. Они могут передать производство на аутсорсинг, или приобрести свое предприятие. Второй вариант дает некоторую экономию расходов. Но первый позволяет более гибко реагировать на рыночную конъюнктуру. Оба варианта имеют право на жизнь. Есть и смешанные варианты, когда часть продуктов разливается на своем производстве, а часть – на аутсорсинге. Вопрос исключительно в стратегии развития бизнеса и в целесообразности. На данном этапе собственное производство для OVG нецелесообразно.

Водку Saimaa мы разливаем на заводе нашей материнской компании Saimaa Beverages Oy Ltd. Завод находится за пределами России, и это создает некоторые сложности, особенно в процессе логистики продукции. Но это решение продиктовано бизнес-логикой и основано на сочетании уникальных характеристик завода, находящегося рядом с ним озера Saimaa, стандартов качества и уровня технологической обеспеченности. Объем производства водки Saimaa составляет на данный момент 30 000 дал в месяц, общий объем по итогам 2012 года должен составить порядка 500 тыс. дал, что для премиального бренда очень серьезный показатель, и займет 16% процентов от сегмента premium рынка водки в России. Водка Drova производится на Нижнеломовском ЛВЗ. В 2012 году планируется разлить 1,2 млн дал (в среднем - 80 000 в месяц). Ожидается, что к концу 2013 года водка Drova займет около 7,5% сегмента low premium рынка водки в России.

Планирует ли OVG покупку или строительство собственного завода?

Вполне вероятно, однако пока об этом говорить рано.