Если ты не быстрый – значит ты мертвый

Операционная деятельность известных компаний всегда вызывает интерес, но мало кто из них «пускает чужих на свою кухню». Как правило, имея свои профессиональные секреты, «крупные» не готовы делиться ими с другими.

В группе предприятий «ГОТЭК» такие ноу-хау тоже есть. О повышении операционной эффективности деятельности компании рассказывает заместитель генерального директора-операционный директор Управляющей компании Александр Васильевич Ступаков.

В этом году компания отметила своеобразный юбилей – десятилетие завершения проекта по созданию новой организационной структуры и операционной бизнес-модели компании, который «ГОТЭК» реализовывал совместно с ведущей мировой консалтинговой компанией PricewaterhouseCoopers. Теперь, спустя столько лет, можно ли сказать, что данная модель является оптимальной и насколько эффективно она работает в нынешних условиях?

Действительно, этот проект, длившийся пятнадцать месяцев, стал для нашей компании поистине историческим. В ходе проекта была разработана новая операционная модель, новая организационная структура, а также система оценки ключевых показателей деятельности (КПД), система управленческой и оперативной отчетности. Благодаря этим изменениям мы смогли реализовать нашу стратегию географического расширения, позволившую группе «ГОТЭК» стать крупнейшим игроком на рынке гофроупаковки.

Безусловно, за десять лет в компании произошли изменения разного характера – в связи с появлением двух новых фабрик в Тульской и Ленинградской областях изменилась структура, оптимизировались бизнес-процессы. Но сама модель концептуально осталась прежней.

В свое время в компании была принята стратегия непрерывного совершенствования. И в нынешних непростых экономических условиях такой подход особенно актуален для повышения операционной эффективности компании и ее конкурентоспособности.

Например, в рамках реализации проекта с PWC были разработаны и прописаны все бизнес-процессы, происходящие в компании. Но спустя какое-то время мы пришли к выводу, что практически в каждом бизнес-процессе существует энное количество регулярно возникающих отклонений, и нам необходимо постоянно заниматься их актуализацией и оптимизацией, определением слабых мест. Особенно это актуально для тех направлений деятельности, которые являются «жизненно важными» для компании, например зон, где возникают непроизводственные издержки. В связи с этим нами были выработаны правила управления отклонениями в существующих бизнес-процессах. И все они лежат в плоскости операционной деятельности.

Сейчас модно говорить о повышении эффективности операционной деятельности предприятий. Как формируется эта деятельность в вашей компании, в каких направлениях? В чем заключается особенность этого процесса в группе «ГОТЭК»?

Здесь, вероятно, сначала надо коснуться вопроса особенности структуры нашей компании, в которую входят шесть производственных предприятий, расположенных, как я уже сказал, на трех географических площадках в Курской, Тульской и Ленинградской областях, и семь офисов продаж. Руководство операционной деятельностью этих бизнес-единиц осуществляется директорами компаний. При этом очевидно, что операционная деятельность отдельно взятой бизнес-единицы не всегда совпадает с требованиями группы в целом. Поэтому управление стратегическими направлениями координируется у нас на уровне Управляющей компании.

Мы выделили для себя семь ключевых функциональных областей, управляя которыми в операционной деятельности, мы повышаем эффективность работы всей компании:

1. Управление продажами. Главной задачей данной функциональной области является увеличение объемов загрузки технологического оборудования в соответствии с целевой платформой продаж и целевым уровнем доходности.
2. Управление закупками. Основные цели – своевременное обеспечение в необходимом количестве производственных подразделений сырьем и материалами с требуемым уровнем цен.
3. Управление производством, направленное на максимально эффективное использование ресурсов при изготовлении упаковки.
4. Техническое обслуживание и ремонты. Здесь главным показателем является повышение производительности и надежности работы технологического и энергетического оборудования.
5. Управление качеством – обеспечение качества выпускаемой продукции.
6. Управление логистикой – повышение точности поставки выпускаемой продукции.
7. Управление финансами. Обеспечение финансовой устойчивости за счет повышения оборачиваемости рабочего капитала.

В основе управления операционной деятельностью всех компаний группы «ГОТЭК» у нас заложены пять основных принципов:

• использование стандартизированных бизнес-процессов для всех производственных компаний;
• наличие ключевых показателей деятельности каждой компании в целом и отдельно каждого из основных бизнес-процессов;
• регулярное управление отклонениями в ключевых показателях процессов через выработку корректирующих и предупреждающих действий;
• непрерывное совершенствование, реализуемое через выработку и реализацию инициатив, как организационных, так и инвестиционных;
• максимальное вовлечение персонала в процессы изменений, обучение и развитие.

Помимо управления операционной деятельностью в стратегических областях у нас ведется администрирование программ-проектов, которые формируются на основе инициатив по каждому из производственных предприятий. Повышение эффективности операционной деятельности предприятий – это ответственность директоров данных бизнес-единиц. Помимо этого есть инициативы корпоративного масштаба, которые курируются генеральным директором.

Раз уж мы коснулись вопроса инициатив, расскажите поподробнее о процессе их формирования в компании и о том, как они способствуют повышению эффективности операционной деятельности?

В нашей компании достаточно давно и успешно функционирует система поступления и отбора инициатив, направленная на улучшение операционной деятельности как производственных предприятий, так и группы в целом. Я бы сказал, что такой подход стал неотъемлемой частью корпоративной «готэковской» культуры, позволяющей обеспечить процесс вовлеченности сотрудников всех уровней в достижение более высоких результатов деятельности компании. Мы исходили из того, что наиболее эффективно и результативно это могут делать люди, непосредственно вовлеченные в производственные и управленческие процессы, которые детально знают специфику порученного участка работы, сильные и слабые стороны эксплуатируемого обо­рудования, те места, где можно сократить издержки, улучшить качество выпускаемой продукции, повысить уровень сервиса для клиентов. Более того, многие из инициатив помогают руководству узнать о возможном возникновении серьезных проблем в операционной деятельности предприятий задолго до того, как они проявятся, и принять оперативные меры для их предотвращения.

Согласно утвержденному в компании Положению, с инициативой может выступить любой сотрудник любой функциональной области, любого уровня. Главное условие – чтобы их предложения способствовали улучшению деятельности компании. Каждая из принятых инициатив поощряется материально. А инициативы, имеющие экономический эффект от их внедрения, оплачиваются в процентном соотношении от данного эффекта.

Например, некоторые инициативы, реализованные в 2015 году, имели организационный характер и были направлены на совершенствование условий труда работников, общей культуры производства и улучшение взаимодействия с клиентами и контрагентами. Другие, условно отнесенные нами к экономическим, позволили добиться повышения производительности работы оборудования, снизить затраты, связанные с утилизацией отходов производства или расходы на приобретение запасных частей, уменьшить постоянные издержки за счет использования новых материалов при производстве заказов и т.д. За девять месяцев текущего года сотрудниками компании была подана 161 инициатива. Экономический эффект от их реализации оценивается на уровне 23 млн. рублей.

Если говорить о корпоративном уровне инициатив, то мы планируем в этом году реализовать шесть крупных организационных проектов. Сумма их финансирования превышает 14 млн. руб.

Можно ли уже сейчас говорить о каких-либо результатах работы по повышению эффективности бизнес-процессов компании?

Безусловно, мы ведем контроль как возникающих отклонений, так и результатов деятельности. Вот некоторые примеры по итогам работы за три квартала текущего года.

Так, в области управления качеством готовой продукции благодаря предпринятым нами корректирующим действиям мы добились снижения уровня дефектности продукции от 30 до 50% по разным предприятиям. При этом сумма окончательных потерь уменьшилась почти на 60%.

В области технического обслуживания и ремонтов оборудования количество простоев сократилось на треть. Работа по импортозамещению запасных частей позволила сэкономить нам более 18 млн. рублей.

Точность поставок продукции нашим клиентам достигла 95%. По некоторым предприятиям эта цифра составляет 100%. Производительность труда выросла на 14%.

Таким образом, комплексная работа всех функциональных областей позволила увеличить операционную прибыль компании (EBITDA) почти в два раза по сравнению с соответствующим периодом 2014 г.

Как отслеживаются в компании возникающие отклонения в бизнес-процессах, какие инструменты и программные продукты используются для этого?

Есть такое выражение «Современный бизнес может быть либо быстрым, либо мертвым». И, пожалуй, любым компаниям, независимо от сферы их деятельности, необходимо управлять своими процессами в режиме реального времени. Здесь совершенно очевидно, что без современных программных продуктов не обойтись. Как это работает в группе предприятий «ГОТЭК».

Вместе с изменениями бизнес-процессов в рамках проекта с PWC у нас была внедрена автоматизированная система управления на базе SyteLine ERP, которая предназначена для адекватного отображения бизнес-процессов предприятия. Благодаря ей мы имеем возможность оперативно планировать производство, управлять его издержками, уменьшать время обработки заказов, обладать достоверной и оперативной информацией для анализа отклонений в их изготовлении, хранении и отгрузке. Таким образом, данный программный продукт позволяет осуществлять управление всеми производственными ресурсами, финансовыми потоками, бюджетированием и логистикой как на уровне отдельно взятых предприятий, так и группы в целом.

Приведу пример. Машинист оборудования, выполняя текущий заказ, должен занести в систему данные о времени начала заказа, о количестве выпущенной продукции, о завершении, о причинах отклонений во время его изготовления. Все происходит в режиме онлайн. Как только машинист ввел информацию, она сразу же отображается в системе. Если машинист отклонился от времени запуска, то система определяет эти отклонения. В свою очередь технологи предприятия отслеживают эти отклонения и предпринимают действия, чтобы выполнить данный заказ с минимальными потерями. Далее руководитель функциональной области работает с агрегированными данными: имея доступ к детальной информации по каждому заказу клиента, он отслеживает отклонения в этой системе для выработки в последующем управленческих решений.

Если мы понимаем, что возникающие отклонения носят системный характер, мы используем методику корректирующих и предупреждающих действий. В результате проведенного анализа причин отклонений, который делается на основе разработанного нами классификатора, формируется план действий для их устранения. После того, как мы «докопаемся» до корневых причин, мы вносим изменения в существующие бизнес-процессы, чтобы предотвратить появление новых отклонений в будущем. Проводим обучение персонала с последующим тестированием знаний. Бывает, что требуются более серьезные преобразования.

Изменения в современном мире и бизнесе происходят стремительно. И чтобы соответствовать изменчивым вызовам времени, нам необходимо быть гибкими и оперативными. А порой и преактивными, предугадывая будущие изменения и возникающие потребности наших клиентов. И несмотря на то что нами уже многое сделано в области повышения внутренней эффективности компании, мы убеждены, что этот процесс должен быть постоянным, а не разовым героическим усилием.