"ГОТЭК" с теми, кто поднимает паруса

Редакция Unipack.Ru предлагает вниманию читателей интервью с генеральным директором АО «Управляющая компания группы предприятий „ГОТЭК”» Константином Куровым, который рассказывает о том, как компания работает, как ищет выходы из сложных ситуаций в условиях жёсткой конкуренции на рынке.

Константин Николаевич, в октябре этого года ваша компания отмечает десятилетие запуска фабрики «ГОТЭК-Центр» в Новомосковске Тульской области. Дальше было строительство фабрики в Ленинградской области. Как строите бизнес сегодня? Не планируете продолжить свою географическую экспансию?

Нет, экспансию не планируем. Тех заводов, которые у нас есть, и производственных мощностей вполне достаточно. Будем работать в других направлениях. В первую очередь, над повышением внутренней организации и эффективности, производительности работы как персонала, так и оборудования. Потенциал у нас есть, на мой взгляд, на уровне 50%, что позволит суммарно увеличить объемы производимой нами гофропродукции по площадкам с 400 до 600 млн. кв. метров в год.

А как и за счет чего вы повышаете свою производительность?

На самом деле здесь существует немного вариантов. Во-первых, это снижение количества или исключение простоев, которые связаны с состоянием оборудования (правильная подготовка и проведение ремонтов и технического обслуживания,). Во-вторых, есть простои, связанные с организацией – что-то не привезли вовремя, чем-то не обеспечили… Это уже вопрос выстраивания всей внутренней логистической цепочки. Дальее – вопрос скорости работы самого оборудования. Это технология и знания, навыки, умения самих людей.

Поэтому, когда мы говорим о производительности, по известной диаграмме Исикавы, то пытаемся охватить все составляющие – людей, оборудование, материалы, технологии, внешнюю среду, провести анализ всех корневых причин. Например, на основании регулярно получаемой нами статистики мы повышаем уровень недостающих знаний у наших сотрудников, используя для этого внешних и собственных преподавателей.

Также у нас по некоторым направлениям бизнеса много времени уходит на переходы с заказа на заказ. В производстве гибкой упаковки это время занимает до 50%. А ввиду того, что тиражи заказов становятся меньше, мы все больше внимания уделяем тому, как переход с заказа на заказ сделать быстрее. Это, в том числе, и организация внутренней работы, это правильное перераспределение обязанностей внутри бригады. Например, когда работы будут выполняться не последовательно, а параллельно. При этом люди не делают каждую операцию быстрее, но за счет их запараллеливания общее время снижается.

Конечно, большую роль играют умения и навыки самих людей. Это как у автомобилистов: на одной и той же машине, на одной и той же дороге один водитель едет 120 км/ч, а другой – 80. Это навыки и умения. Их надо повышать. И здесь мы также активно используем внутреннее обучение. Кроме того, возобновили практику приглашения так называемых «сеньоров» – людей, работавших в западных компаниях, имеющих большой опыт работы в аналогичном бизнесе и находящихся сейчас на заслуженном отдыхе. И такие удачные примеры сотрудничества у нас уже есть. По итогам такого визита, в «ГОТЭК-Центре» мы смогли повысить скорость работы гофроагрегата на одном из видов сырья на 12%.

На уровне технических служб, в том числе по нашей инициативе, мы обмениваемся опытом с нашими конкурентами. Раньше это тоже использовалось, еще в начале двухтысячных, когда я был директором одного из производственных предприятий. Вплоть до того, что мы помогаем друг другу запчастями. Если из Европы запчасть везти, то на это уйдет три недели, а по России – порядка двух-трех дней. Конечно, потом возвращаем конкурентам, или они нам…

Здесь вообще очень важно использовать опыт сторонних компаний, других людей. К нам тоже приезжают учатся. Вот недавно были сотрудники из компании Mondi, поставщики сырья. Изучали наши технологии и процессы. Наши сотрудники посетили Набережночелнинский картонно-бумажный комбинат им. С. П. Титова. Это нормальная практика.

В настоящее время сложно найти квалифицированных работников. Как ваша компания решает кадровые вопросы, как поощряет работников, удерживает их на производстве?

Несомненно, проблема квалифицированных кадров становится особенно актуальной в условиях необходимости повышения внутренней эффективности компаний в период кризисных явлений в нашей экономике. Поэтому мы строим свою работу по следующим направлениям: обучение персонала, организация труда и мотивация.

Что касается обучения персонала, то за несколько десятилетий у нас сформировалась, я бы сказал, уникальная внутрикорпоративная система подготовки кадров. Например, кроме обучения персонала в собственном учебно-методическом центре, куда мы привлекаем как собственных, так и внешних преподавателей, на производстве мы активно применяем систему наставничества. Используем опыт и знания наших передовиков, что, в свою очередь, помогает процессу формирования навыков наших сотрудников. Большое внимание уделяем организации внутренних процессов, которые являются важным фактором в повышении производительности труда в нашей компании.

Если говорить о мотивации, то на наш взгляд, и как показывают результаты опросов, регулярно проводимых у нас, несмотря на то что уровень материального вознаграждения является одним из главных факторов удовлетворенности персонала, востребованы и дополнительные формы, которые мы активно используем в своей работе. Ежегодно проводим конкурсы профессионального мастерства между бригадами на всех производственных площадках компании, в течение года проводим профессиональные конкурсы среди инженерно-технического персонала, производственные – среди рабочих. Победителей премируем, фотографии лучших сотрудников размещены на Доске почета, на внутреннем интранет-сайте, мы регулярно пишем о них в нашей корпоративной газете.

Значительные финансовые средства выделяем и на различные социальные программы: отдых и оздоровление сотрудников, спортивные и культурно-массовые мероприятия. Многие из них имеют давние исторические корни. Поддерживаем пенсионеров, ежегодно премируем наших работающих ветеранов. Мы стараемся не отвергать опыт прошлых времен, а наоборот, преумножать его современными формами работы с персоналом.

А насколько конкурентен упаковочный рынок?

Наш рынок очень конкурентный. Количество имеющихся производственных мощностей значительно превышает спрос. По нашей оценке, компаний, выпускающих упаковку из гофрокартона по Российской Федерации, порядка пятисот, полиграфических компаний – порядка полусотни. Причем, с учетом складывающихся тенденций, спрос в стране будет падать, а значит, конкуренция будет расти еще больше.

За счет чего удается удерживаться на нем, тем более занимать лидирующие позиции?

Здесь я бы выделил два фундаментальных направления, два столпа. Это внутренняя организация и эффективность, а также выстраивание долгосрочных отношений с нашими заказчиками. Включая и то направление, которое мы сейчас начинаем активно развивать – предложение нашим клиентам новых или обновленных продуктов. Что мы под этим понимаем? Это лучшее качество печати, какие-то изменения в конструкции, которые позволят клиенту улучшить свою логистику или сократить на нее затраты, или улучшить выкладку своего продукта в супермаркете, что в свою очередь позволит ему улучшить свой бизнес. Но, на мой взгляд, это обязательное, но не достаточное условие. Так же, как и другое условие – выполнение базовых требований клиента: это качество упаковки, выполнение условий поставки и своих обязательств. Мы руководствуемся принципом «Сними с клиента опасения по текущей ситуации и предложи ему что-то новое».

В этом году мы сосредоточились на улучшении качества обслуживания клиента для того, чтобы дать ему стабильность. И надо сказать, клиент готов за это платить. У нас есть примеры того, когда производители уходили от региональных поставщиков упаковки к нам. Потому что им нужны гарантии стабильности и качества.

Мне кажется, что такое построение отношений относится не только к нашему бизнесу, а к жизни в целом. И такой подход, такая тактика работы на рынке уже дает свои результаты. Несмотря на то, что в этом году мы частично сократили объемы своего производства по некоторым позициям, тем не менее, мы имеем очень неплохие результаты в плане эффективности бизнеса. И это суммарно дает нам возможность больше заработать.

Возвращаясь к теме лидерства, я хотел бы отметить, что мы стремимся быть таковым не только с точки зрения объемов, но и с точки зрения нашей философии. Предлагать что-то новое. Это касается и взаимоотношений внутри компании. Я лично придерживаюсь этого принципа, и мы с нашим основным акционером, Владимиром Александровичем Чуйковым, считаем, что, в первую очередь, руководитель должен сам быть лидером. Показывать пример во всем. Но это не значит, что ты должен сам все делать и во всем разбираться. Это невозможно. В чем-то – да, быть лучше других. Важно собрать команду людей, которые сильны в своих областях.

Я лично считаю, что есть то, без чего бизнес невозможен: это люди, которые делают бизнес, и клиенты. Все остальное – деньги, машины – можно купить.

Кроме того, определенный корпоративный дух и культура, которые у нас сформировались на протяжении почти полувека существования компании, также позволяют нам оставаться лидером.

Насколько ощутимы кризисные явления в российской экономике в вашем бизнесе?

Конечно, мы ощущаем все, что происходят в российской экономике. Сокращение розничного товарооборота почти на 10% в первом полугодии 2015 года говорит о том, что люди покупают меньше. И это не в деньгах, а в физических величинах. Особенно плохо чувствует себя сектор бытовой техники. Производство телевизоров, холодильников у крупнейших производителей сократилось более чем в два раза. А мы целиком зависим от покупательной активности населения. Структура нашего производства такова, что порядка 75% объемов нашей продукции предназначены для упаковки продуктов питания, примерно 9% – для товаров химической промышленности, 7% – для строительных материалов, около 5% – для бытовой техники.

В свое время рассматривалась возможность объединения вашей компании с производителями сырья, чтобы таким образом обеспечить конкурентоспособность гофропродукции. Какие-либо действия предпринимаются в данном направлении?

Идея вертикальной интеграции в компании была и остается, но формы реализации этой идеи могут быть разными – как объединение с кем-то из производителей, так и строительство собственной фабрики по изготовлению макулатурных картонов. Я считаю более предпочтительным второй вариант, тем более, что у нас есть место в г. Новомосковске Тульской области, недалеко от нашей фабрики по производству гофроупаковки «ГОТЭК-Центр». То есть этот вопрос остается открытым.

Как сильно влияет на вас нестабильность российского рубля и зависимость от курсов иностранных валют?

В целом, конечно, мы не привязаны к валюте. Доля валютных операций у нас совсем небольшая. В основном, это платежи за оборудование, сырье, расходные материалы, которые мы частично приобретаем за рубежом.

Довольно сложный момент был в конце прошлого года, когда мы заказывали сырье в Европе, например, по одной цене, приходило оно по другой, а платили мы ввиду отсрочки платежа по третьей. Но это был временный период во всех секторах нашей экономики. Сейчас все стабилизировалось, и ощутимых колебаний мы не испытываем.

Поставляете ли вы продукцию в страны ближнего и дальнего зарубежья?

Здесь сразу оговорюсь, что наша продукция по определению далеко не транспортируется. Например, в Европе упаковку экономически невыгодно перевозить на расстояние свыше 250 км. У нас в России – более 650-700 км. Это в пределах того расстояния, которое находится между нашими фабриками, каждая из которых покрывает свою зону поставок.

Что касается ближнего зарубежья, мы всегда поставляли продукцию на Украину. Но теперь, в силу определенных обстоятельств, объемы этих поставок значительно сократились. Активно работаем с Белоруссией. Есть у нас поставки в ближайшие страны Европы. Они в основном касаются яичной упаковки. Эти поставки есть, но это не является системой для нас.

Стало ли у вас больше клиентов, отказавшихся от приобретения упаковки за рубежом по причине роста курса валюты?

Здесь, пожалуй, правильнее сказать не клиентов, а объемов, которые перевели наши существующие клиенты из-за рубежа. Это в основном транснациональные компании, такие как «Проктер энд Гэмбл», «Пепсико», «Нестле», которые все меньше заказывают упаковку для производимых в нашей стране товаров в Европе и все больше у нас, в России. Кроме того, есть компании, которые пришли к нам ввиду сложившейся экономической ситуации. Надо сказать, что наша продукция полностью соответствует международным требованиям, которые предъявляются рядом транснациональных и крупнейших российских компаний. Сейчас мы активно готовимся к получению международного Сертификата по стандарту BRC/IоP, подтверждающему, что наша упаковка полностью безопасна для потребителя.

Какие новые проекты удалось реализовать? Что планируете?

За последнее время мы частично обновили свой технологический парк. Установили новое современное оборудование в ЗАО «ПОЛИПАК» и ЗАО «ГОТЭК-ПРИНТ» от ведущих мировых производителей, что позволило нам наладить производство новых продуктов. Сумма инвестиций только за 2014 год и первое полугодие текущего года составила порядка 140 млн. рублей.

В этом году «ГОТЭК-ПРИНТ» выпустил принципиально новую для российского рынка новогоднюю упаковку с использованием технологии дополненной реальности. «ГОТЭК-ЛИТАР» запускает в производство новый 10-местный розничный контейнер под яйцо с улучшенными потребительскими свойствами. В планах на 2016 год по всем производственным предприятиям у нас проекты, которые призваны повысить производительность или качество уже выпускаемых продуктов.

В области производства гофропродукции мы также ведем активную работу – запущен проект по улучшению качества печати, изготовлению так называемой SRP-упаковки –упаковки для выставления товаров в торговых сетях. Мы планируем дооснастить нашу санкт-петербургскую фабрику оборудованием для выпуска высококачественной гофроупаковки.

Не прекращаем работу, направленную на повышение эффективности и производительности внутри компании, которую мы начали еще до того, как эта тема стала модной.

К сожалению, здесь мы во много раз отстаем не только от ведущих стран Европы и Америки, но и от некоторых развивающихся стран. Если взять российский ВВП в час на человека, то он почти на треть ниже, чем у наименее производительной страны Евросоюза – Португалии, в 1,5 раза меньше, чем в Греции и в 2,6 раза меньше, чем в США. К сожалению, низкая производительность – это структурная проблема. И сегодня ситуация только усугубляется. Судите сами: при нынешнем падении ВВП в стране не растет безработица. Это говорит том, что производительность еще больше падает.

Используете ли кредитные средства на реализацию новых проектов?

Мы используем и свои средства, и средства лизинговых компаний. А что мы будем в следующем году делать – со стопроцентной уверенностью я пока сказать не могу. Конечно, при нынешней стоимости заемных средств выгоднее использовать собственные. Будут ли они в следующем году – сказать сложно. Мы очень привязаны к экономической ситуации в стране в целом и зависим от того, насколько активно люди тратят деньги.

Но мы с оптимизмом смотрим в будущее, потому что, как говорят: «Для кого-то кризис, а для кого-то время новых возможностей. Кто-то прячется, а кто-то поднимает паруса». Я считаю, что мы относимся к тем, кто паруса поднимает. И, надо сказать, что исторический опыт выхода из сложных ситуаций, включая кризисные, у нас есть.